Näinä Koronan ja sen oheisvaikutusten aikana moni johtaja ja yrittäjä miettii, miten saan liiketoiminnan pysymään elossa ja mistä karsin kuluja? Edessä on tilanne, jonka todellisia vaikutuksia esimerkiksi liike-elämään emme vielä tiedä.
Samaan aikaan pelkkien kulujen karsimisen ohella tulisi huomioida, että ei pysäytä lyhyen tähtäimen ratkaisuilla pitkän tähtäimen kehitystä. Taantuman jälkeen tulee kuitenkin nousukausi. Nykyisen sekavankin tilanteen jälkeen jaetaan markkinaa niiden kesken, jotka tekevät nyt oikeita ratkaisuja pitkällä tähtäimellä.
Mielenkiintoista onkin pysähtyä pohtimaan, onko tulevaisuuteen tähtäävän kehityksen ja investointien karsiminen järkevää, tai ainakaan kokonaan? Mitä kannattaa karsia ja mitä taas ei?
Aiheesta on tehty useita tutkimuksia. Onhan takanapäin useita taantumia muun muassa 1990-luvulta ja 2000-luvulta. Ehkä niistä saatuja oppeja olisi hyödyllistä tarkastella juuri nyt.
Tutkimusten tuloksia – kaksitahoinen strategia toimii parhaiten
Caroline Flammer ja Ioannis Ioannou tutkivat vuoden 2007-2009 taantumaa taloustietokantoja hyväksikäyttäen ja koostaen tietoa yli 500 amerikkalaisyrityksen otoksesta. He tarkastelevat tutkimuksessa erityisesti neljän eri konkreettisen panostuksen vaikutusta taantuman jälkeisen ajan menestykseen. Nämä neljä tekijää ovat työntekijöiden määrä, vuosittaiset pääoma investoinnit, kuten koneet, laiteet, toimitilat ja, maa-alueet (CAPEX ), vuosittaiset investoinnit tuotekehitykseen sekä panostukset yhteiskunta- ja ympäristövastuuseen (CSR).
Tutkimuksessa verrattiin panostuksia näihin neljään osa-alueeseen taantuman aikana 2007-2009 ja verrattiin niitä kokonaispääoman tuottoasteen (ROA) kasvuun myöhemmässä ajankohdassa (2010-2011). Toisin sanoen, tutkimuksessa selvitettiin edellä mainittujen neljän tekijän vaikutusta taantuman jälkeiseen menestykseen.
Flammerin ja Ioannoun tutkimuksen tulokset ovat mielenkiintoiset. Tulosten mukaan yritykset, jotka vähensivät henkilöstökuluja tai pääomainvestointeja menestyivät paremmin taantuman jälkeen. Ei erityisen yllättävää, mutta mielenkiintoisempaa oli havainto, että yritykset, jotka eivät vähentäneet tuotekehityspanostuksiaan tai yhteiskunta- ja ympäristövastuupanostuksiaan menestyivät myös paremmin taantuman jälkeen. Tutkimuksen mukaan parhaiten toimi siis kaksitahoinen strategia, jossa vähennetään henkilöstökustannuksia ja pääoman investointeja, mutta toisaalta pidetään yllä tuotekehitys ja yhteiskunta- ja ympäristöpanostukset. Voidaankin siis sanoa, että liiketoiminnan kehittäminen ja yhteiskuntavastuusta tinkiminen ei tuota pitkällä tähtäimellä parasta lopputulosta. Tutkimuksen tiivistelmä on julkaistu myös tunnetussa Harvard Business Review -lehdessä.
Hyvin saman tyyppiseen lopputulokseen päätyivät myös Harvardin yliopiston professorit Gulati, Nohria ja Wohlgezogen omassa, vielä laajemmassa tutkimuksessaan. Heidän tutkimuksensa käsitti 4700 yritystä, jossa tarkasteltiin yritysten menestystä kolme vuotta ennen taantumaa, taantuman aikana ja kolme vuotta taantuman jälkeen. Tutkimuksen aineistossa tarkasteltiin kolmea taantumajaksoa (1980-1982, 1990-1991 ja 2000-2002).
Gulati, Nohria ja Wohlgezogenin tutkimuksen tulokset ovat hyvin saman kaltaiset, kuin Flammerin ja Ioannoun. Parhaiten toimii strategia, jossa on molempia elementtejä kustannusten tarkasta ja valikoidusta vähentämisestä, harkittujen tuotekehitys- ja markkinointipanostusten lisäämiseen. Tutkimuksessa tunnistettiin neljä selkeää strategiaryhmää; Torjujat (prevention-focused), Panostajat (promotion-focused), Käytännönläheiset (pragmatic-focused) ja Ennakoivat (progressive-focused).
Ennakoivan strategian valinneet menestyivät
Gulati, Nohria ja Wohlgezogenin tutkimuksen mukaan parhaiten menestyivät ennakoivan strategian valinneet, jotka vähensivät tuotantoon liittyviä ostoja tai henkilöstöään maltillisesti, mutta panostivat kuitenkin keskivertoa enemmän tuotekehitykseen ja investointeihin. Mielenkiintoista oli, että huonoin strategia pitkän tähtäimen menestyksen kannalta oli itse asiassa torjuva strategia, jossa kaikkia kuluja ja panostuksia vähennettiin merkittävästi enemmän suhteessa muihin yrityksiin.
Tämänkin tutkimuksen valossa voidaan siis sanoa, että pahin tapa on nyt pysäyttää kehityksen rattaat ja vetäytyä minimikustannustasoon. Pakko on tietysti pakko, mutta jos vaihtoehtoja on, kannattaa harkita miten aikansa nyt käyttää. Liiketoiminta jatkuu koronankin jälkeen.
Yritykset ovat toki erilaisessa asemassa, kokonsa, toimialansa, rahoituksensa ja monen muun tekijän suhteen. Taantuman aikana käyttöönotettavien keinojen valintaan vaikuttaa monta tekijää. Olennaista on, että uusia yrityksen kilpailukyvyn tekijöitä tai uudenlaista liiketoimintastrategiaa ei kannata ottaa käyttöön taantuman aikana ilman tarkkaa harkintaa.
Srinivasan, Ragaswamy ja Lilien tutkivat markkinoinnin panostusten vaikutusta taantumasta selviytymiseen. Tutkimuksessa tarkasteltiin 154 yritysjohtajan kokemusta taantumasta selviytymiseen.
Keskeinen havainto oli, että kaikkien yritysten ei tule panostaa merkittävästi taantumasta selviytymiseen markkinoinnilla, vaan erityisesti hyötyvät ne, jotka ovat luoneet jo aiemmin kilpailukykyään markkinoinnin keinoin (esimerkiksi brändin tunnettuus, tarkoin kohdennettu viestintä, tuotteiden erilaistaminen kilpailevista). Toisin sanoen, täysin uuden strategian käyttöönottoa taantuman aikana on harkittava tarkoin, ennemmin on lähdettävä liikenteeseen jo luoduista vahvuuksista. Siis jos vahvuutesi on esimerkiksi tehokas logistiikka, keskitä toimenpiteesi sen pohjalle.
Taantuma synnyttää uusia toimintakeinoja ja -menetelmiä
Eikä nämä havainnot kosketa ainoastaan kuluttajamarkkinoilla toimivia yrityksiä, vaan myös yritysten välistä liiketoimintaa tekeviä yrityksiä. Rollins, Nickell ja Ennisin tutkimus tukee tätä väitettä.
Lisäksi heidän tutkimuksensa mukaan taantuma synnyttää uudenlaisia toimintakeinoja ja -menetelmiä, joihin on kyettävä vastaamaan, esimerkkinä sosiaalisen median haltuunotto yritysten välisen markkinoinnin markkinointikanavana edellisen taantuman aikana. Toisin sanoen, havainto kehottaa pitämään silmät ja korvat auki uusille mahdollisuuksille.
Akateemisin tutkimusmenetelmin tehtyjä tutkimuksia taantuman aikaisista strategioista ja opeista on merkittävä määrä. Niistä tuskin löytyy yksittäiselle yritykselle täysin soveltuvaa toimintamallia. Suuntaviivoja ja ohjeita kylläkin. Olennaista näyttäisi kuitenkin olevan, että kehityksen rattaiden täydellinen pysäyttäminen ei ole oikea tie pitkällä tähtäimellä. Ehkä juuri nyt on oikea hetki painaa sopivissa määrin kaasua, kun kilpailijat painavat jarrua.
Lähteet ja tutkimukset:
Srinivasa, R., Rangaswamy, A. & Lilien, G.L. (2005) Turning adversity into advantage: Does proactive marketing during a recession pay off?, International Journal of Research in Marketing, 22(2005), 109-125.
Gulati, R., Nohria, N. & Wohlgezogen, F. (2010) Roaring out of recession. Harvard Business Review. March 2010.
Flammer, C. & Ioannou, I. (2018) To save or to invest? Strategic management during the financial crisis. SSRN, October 2018.
Rollins, M., Nickell, D. & Ennis, J. (2013) The impact of economic downturns on marketing. Journal of Business Research, 67(1), 2727-2731.
Kommentare